PERSPECTIVA
O novo cenário tarifário e seu impacto econômico
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9 abril 2025
O cenário até agora
Em 2 de abril, o Presidente Trump anunciou o maior e mais abrangente pacote tarifário de seu segundo mandato, até o momento. Vigente desde 5 de abril, o pacote impôs uma tarifa adicional de 10% sobre bens importados de todos os países, além de tarifas “recíprocas” mais altas e individualizadas de até 50% sobre importações de 57 países, incluindo China, Japão e nações da UE. Essas últimas entraram inicialmente em vigor em 9 de abril, mas foram suspensas por 90 dias para todos os países, exceto a China, que viu sua tarifa recíproca aumentar para 125%. A tarifa universal de 10% permanece em vigor.
As tarifas recíprocas atuais – e a pausa de 90 dias – não se aplicam ao Canadá e ao México, já que esses países estão sujeitos a uma tarifa separada de 25% sobre bens que não estejam em conformidade com o Acordo Estados Unidos-México-Canadá (USMCA), nem a automóveis, aço e alumínio produzidos no exterior, que também estão sujeitos a uma tarifa separada de 25%.
Com esses desdobramentos, a tarifa média ponderada pelo comércio, ou tarifa efetiva, sobre importações de bens nos EUA subiu para cerca de 29% — o nível mais alto desde o início dos anos 1900, e ante apenas 2,4% no final de 2024.
Tão notável quanto a magnitude das tarifas, porém, é a incerteza sem precedentes introduzida por sua escala e natureza que não para de mudar. A única certeza é que os executivos devem focar na criação de organizações mais resilientes para navegar por esse ambiente historicamente volátil.
O impacto econômico das tarifas
O impacto econômico do novo regime tarifário dos EUA provavelmente será substancial. Nos EUA, os riscos de uma recessão aumentaram consideravelmente. E como o novo regime tarifário dos EUA afetará a economia global? Como mostrado abaixo, a Ásia está particularmente exposta a tarifas mais altas, e a UE também enfrenta um aumento significativo.
Outro fator que determinará o impacto global é a extensão com que outros países retaliam aumentando suas próprias tarifas. Até o momento, apenas Canadá e China implementaram tarifas retaliatórias contra os EUA. A UE sinalizou a intenção de impor novas tarifas, mas as suspendeu em resposta à pausa de 90 dias do Presidente Trump.
As decisões de retaliação serão influenciadas pelos custos e benefícios percebidos. A figura abaixo ilustra três variáveis significativas que podem afetar as respostas dos países:
- o aumento da tarifa efetiva que enfrentam sob o novo regime tarifário dos EUA;
- a participação de bens exportados para os EUA como percentual do PIB do país; e
- a importância relativa do país como destino das exportações dos EUA
A interação dessas variáveis pode dar origem a pelo menos três amplos cenários futuros de tarifas. Dado o alto nível de incerteza envolvido e as mudanças frequentes nas políticas comerciais dos EUA nas últimas semanas, esses cenários devem ser vistos como sinalizações ilustrativas ao longo de um contínuo de possíveis desfechos.
No primeiro cenário, de "desescalada pragmática", são negociadas reduções nas tarifas recíprocas para a maioria dos países, além de possíveis isenções para algumas tarifas específicas por produto.
O primeiro passo desse processo já está em andamento, com a pausa nas tarifas recíprocas mais altas em 9 de abril. Nesse cenário, a Administração pode optar por manter a tarifa universal mínima de 10% por dois motivos básicos: (1) preservar certo apoio aos objetivos de reindustrialização e arrecadação fiscal da Administração; e (2) limitar as possibilidades de evasão tarifária via transbordo e outros métodos, algo que a Administração tem apontado constantemente como uma preocupação. Esse desfecho, segundo nossa análise, poderia reduzir a tarifa efetiva dos EUA para uma faixa entre 15% e 17% (em comparação com os estimados 29% atualmente).
No segundo cenário, de “manutenção da linha dura”, alguns parceiros comerciais conseguem obter reduções tarifárias dos EUA se oferecerem concessões particularmente significativas.
Mas, para a maioria dos outros, as tarifas recíprocas mais altas acabam sendo restabelecidas. Esse cenário pode ser resultado de uma abordagem de negociação dura por parte dos EUA e de critérios rigorosos para a concessão de alívio tarifário. Isso também pode refletir a renovada priorização da reindustrialização como principal objetivo estratégico dos EUA e a crença de que isso só pode ser alcançado de forma significativa se tarifas mais altas forem efetivamente implementadas e mantidas por um período prolongado. Nesse cenário, tarifas adicionais por produto que estão atualmente em consideração (como semicondutores e produtos farmacêuticos) também seriam implementadas em apoio à reindustrialização e às considerações de segurança nacional. Coletivamente, isso manteria a tarifa efetiva dos EUA na faixa dos 30%.
No terceiro cenário, "escalada desordenada", negociações fracassadas e/ou retaliação significativa por parte de outros países fariam com que as tarifas subissem ainda mais, e a guerra comercial poderia se expandir para incluir restrições a serviços, tecnologia e investimentos transfronteiriços.
Esse desfecho poderia elevar a tarifa efetiva dos EUA para mais de 40% e também resultar em aumentos consideráveis e generalizados nas tarifas que outros países impõem aos EUA.
É necessária uma resposta rápida
Para responder às mudanças aceleradas nas políticas, as empresas devem focar em reforçar sua resiliência empresarial para navegar nesse ambiente; tais medidas devem, simultaneamente, proteger o presente e criar um futuro mais competitivo e lucrativo.
Fortalecer a resiliência corporativa começa com uma compreensão rigorosa do espectro de riscos enfrentados pela empresa – tanto imediatos quanto de longo prazo. À medida que a fragmentação econômica se aprofunda e os riscos de recessão aumentam, os executivos devem se perguntar: Como as perspectivas de curto e longo prazo mudaram, e como isso pode afetar nosso desempenho em diferentes linhas de negócios?
O planejamento de cenários, por exemplo, precisa ser incorporado no nível corporativo, levando em conta tanto o impacto no topo quanto na base. O objetivo: deixar de apenas reagir às mudanças e passar a se preparar de forma proativa para alterações fundamentais na demanda, nas condições financeiras e no comércio global.
A resiliência corporativa é viabilizada por quatro pilares:
À medida que tarifas e choques na cadeia de suprimentos se propagam pelas redes globais, o dilema entre a gestão de curto prazo e o investimento de capital de longo prazo se torna mais agudo. As empresas devem, portanto, repensar como gerenciam sua estrutura de custos, rede e logística, bem como seus relacionamentos com fornecedores, estratégias de fornecimento e priorização de capital, a fim de alcançar lucratividade, fluxo de caixa e retorno sobre o capital investido. Nesse ambiente, resiliência operacional significa agilidade e a busca determinada por ganhos de produtividade.
Com o aumento dos custos e a demanda imprevisível, as empresas enfrentam um difícil equilíbrio: proteger as margens sem afastar os clientes. De fato, com a sensibilidade ao preço aumentando, as empresas precisam saber quais custos podem ser realisticamente repassados, bem como onde o valor precisa ser criado ou reforçado. Construir resiliência comercial significa agir não apenas para proteger margens, mas também para crescer com inteligência – mesmo em ciclos de baixa. E à medida que os pools de valor mudam rapidamente, as empresas devem garantir que seus investimentos em inovação e marketing estejam alinhados com novas áreas de oportunidade. O sucesso depende da capacidade de antecipar mudanças nas prioridades dos clientes e realocar estrategicamente os recursos para os segmentos e ofertas onde o crescimento e a lucratividade futuros são mais prováveis.
As pessoas estão no centro de qualquer organização resiliente. Mas preocupações dos talentos com questões como inflação, insegurança no emprego e mudanças no mercado de trabalho desafiam tanto o moral quanto a retenção. As empresas também precisam se planejar para o impacto da reindustrialização, do reshoring e da reestruturação na força de trabalho — e apoiar os colaboradores durante todo esse processo.
O risco geopolítico, o atrito comercial e a escassez de talentos estão exercendo nova pressão sobre a infraestrutura tecnológica das empresas. Como resultado, ao promover a resiliência tecnológica, a busca por “adaptabilidade dinâmica” tornou-se tão importante quanto a busca por confiabilidade: Os sistemas conseguem sustentar a defesa de margens? Eles conseguem escalar com segurança sob pressão? A IA deve desempenhar um papel central nessa transformação — não apenas por meio da automação, mas com a aplicação direcionada de tecnologia e talentos nas oportunidades e riscos mais críticos enfrentados pela empresa. Isso exige a organização de equipes multifuncionais para alinhar as capacidades de IA com as prioridades estratégicas — desde o ajuste das estratégias de logística e procurement em resposta às mudanças comerciais, até a otimização de preços e da alocação da força de trabalho em tempo real.
Autores
Muqsit Ashraf
Group Chief Executive – Strategy
Ben Carey
Managing Director – Strategy & Consulting, Energy
James Crowley
Global Products Industry Practices Chair
Andrew Levy
Chief Corporate & Government Affairs Officer
Chris Tomsovic
Managing Director Global Lead – Macro Foresight Accenture Strategy
Nick Kojucharov
Principal Director – Accenture Strategy, Macro Foresight North America Lead